Paritarias

En tiempos de paritarias, un recorrido por las mejores tácticas para negociar de manera inteligente

En pleno proceso de paritarias, el especialista Alfredo B. Roisenzvit realiza una serie de recomendaciones a tener en cuenta para llegar a buen puerto, y que ambas partes se vean beneficiadas

After negotiations

Por Alfredo B. Roisenzvit* – @aroisenzvit

Una famosa cita que se le atribuye al escritor Charles Bukowski dice: “El problema con el mundo es que la gente inteligente está llena de dudas, mientras que los ignorantes solo tienen certezas”.

Desde hace unos 40 años, el estudio de las ciencias sociales modernas -incluida por supuesto la economía- ha desarrollado una rama sobre el estudio y la aplicación del comportamiento humano. En economía, por ejemplo, se la denomina Economía del Comportamiento (Behavioral Economics en inglés). Estos hallazgos han valido un buen número de premios Nobel, inaugurados por el de Kahneman en 2002. Lo más novedoso del enfoque de Kahneman y muchos otros colegas, es el reconocimiento de que las personas normales, o aún las más inteligentes, son “víctimas” de una serie de preconceptos, generalizaciones, y confusiones conceptuales que vienen de alguna manera pre-programadas en nuestro disco duro mental, y que son extremadamente difíciles de identificar y más aún de corregir. 

A la hora de estudiar de manera más estilizada el proceso complejo que implica una negociación (desde una disputa económica hasta una diferencia personal entre una pareja), estas limitaciones comentadas, llamadas biases (sesgos) por la literatura original en inglés, juegan un rol preponderante, especialmente a la hora de entender y explicar por qué las partes se retiran de las negociaciones sin conseguir su objetivo, o sintiendo que han perdido más de lo que han ganado, e incluso por qué en muchas ocasiones la negociación directamente fracasa sin alcanzar ningún acuerdo. A esta altura de la introducción, el lector perspicaz podrá ya adelantar, que lo que normalmente entendemos como buenas tácticas de negociación, en realidad resultan todo lo contrario: la sabiduría popular, exacerbada por la literatura de aeropuerto (1), tiende a identificar a un buen negociador como alguien que se lleva lo máximo posible –a costa de su contraparte- generalmente vía el establecimiento de un valor extremo, para poder negociar luego su valor objetivo, que permanece estratégicamente oculto. La negociación rondará entonces alrededor de un montón de tácticas discursivas para ocultar su verdadero objetivo, y convencer a la contraparte que se está entregando más de lo deseado, y que ya nos exprimieron al máximo. Por supuesto, la contraparte generalmente es plenamente consciente de estas ‘tácticas secretas’, y por tanto la negociación se da en un entorno de desconfianza y falta de credibilidad, que la destina casi irremediablemente a entregar subóptimos.

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Por el contrario, un buen negociador posee algunas características que a simple vista nos parecerían llamativas. Un buen negociador:

– Escucha más y Habla menos

– Pregunta más y Afirma menos

– Está preparado para identificar sus propias carencias y las de su contraparte

– Está preparado para sobreponer sus propias carencias, y ayudar –aun inadvertidamente- a su contraparte a sobreponer las suyas

-Va a cualquier negociación preparado, conociendo el tema a negociarse en profundidad, y con información objetiva y verificable que le permita sustentar sus posiciones

– Tiene como objetivo central “generar valor”, antes que “reclamar valor”

– Tiene como objetivo mantener una reputación de negociador justo.

Crear Valor en la Negociación

Quizás uno de los factores que más contribuyen a que falle una negociación es lo que se conoce como “El mito del pastel fijo” (2). El mito consiste en la descripción metafórica de la actitud con la que las partes de una negociación abordan la misma. En este caso, las partes asumen que sus intereses compiten directamente por llevarse la mayor parte de una torta (pastel en la traducción) de tamaño fijo, y entonces la negociación solo se trata de una lucha por el mismo interés. Por el contrario, una negociación inteligente, generará valor, agrandando la torta al agregarle más ingredientes. La mejor forma de crear valor en una negociación es evitar negociar solo una cosa, o un aspecto de un tema. Por el contrario, en la mayoría de los casos, los buenos negociadores encuentran que los intereses de las partes abarcan más de un aspecto del tema que se trata, y todos estos aspectos forman una torta más grande, con diferentes componentes y por tanto con diferentes preferencias relativas de las partes por los componentes. Una vez que ambas partes logran crear valor, luego pueden acordar cómo repartirlo. Para ilustrar el punto, podemos utilizar el ejemplo clásico de la negociación paritaria, que involucra empleadores y empleados. Si solo se negocia el salario final, se cae entonces en el mito del pastel fijo. Además del valor final del salario, existen otros elementos que hacen a la relación laboral, y a la compensación propiamente dicha, como la capacitación, las vacaciones, los beneficios adicionales, etc. Al incluirse todos estos elementos, la valuación relativa de cada elemento por cada parte varía, y entonces la patronal puede estar más predispuesta a ceder elementos que no sean de su primordial necesidad, a cambio de concesiones de los trabajadores en otros elementos menos cruciales para ellos, y viceversa. De esta forma, se evita además la confrontación directa, y se pueden encontrar más puntos de acuerdo que contribuyan a constituir confianza entre las partes.

negociacion

La predisposición de los negociadores hacia la creación de valor es un elemento principal para favorecer un resultado aceptable para las partes. Sin embargo, esta predisposición precisa de un nivel de confianza y credibilidad mínimos. La ausencia total de credibilidad y confianza entre las partes, generará un comportamiento acorde con el escenario de no cooperación en el dilema del prisionero (3), en donde ambas partes terminan
peor. Pero generar confianza entre adversarios en una negociación es extremadamente complejo. Un buen negociador deberá sobrellevar sus propias limitaciones y preconceptos, para favorecer la confianza, y contribuir a sobrellevar los de su contraparte. Aún así, debe mantener un complejo equilibrio, para no caer en la variante donde sólo uno coopera en el dilema del prisionero. En otras palabras, es inconveniente para una negociación efectiva si una de las partes es totalmente transparente y la otra no lo es, ya que esto determinará que una parte se lleve una porción grande de la torta fija, pero no se cree valor, y además, la parte perjudicada se niegue a participar nuevamente. En la vida real, las negociaciones son eventos continuos y repetitivos en el tiempo, y no un evento único, por lo que “ganar” excesivamente una negociación generará una interrupción en la relación, lo que se considera un resultado negativo bajo cualquier parámetro.

Una de las formas más efectivas de generar confianza entre las partes es a través de la inclusión de cláusulas contingentes. Es lógico pensar que las partes desconfíen de las intenciones de su contraparte, y que estratégicamente no transparenten su objetivo final, o su valor mínimo de aceptación, como así tampoco su valor máximo de tolerancia antes de abandonar la negociación. Estratégicamente, las partes no transparentan esta información, y ello genera desconfianza, si es que no se negocia ya en un ámbito de falta de credibilidad entre contrapartes. La inclusión de cláusulas contingentes resuelve el problema de la credibilidad, ya que las mismas se habilitan en caso de que ocurra o no ocurra lo que alguna
parte está planteando como cierto. En nuestro ejemplo de las discusiones paritarias, el empleador tendrá un objetivo de inflación futura más conservador, y los trabajadores querrán proteger su ingreso con un estimado más grave. Eventualmente ninguno confía en la estimación del otro. La existencia de una cláusula contingente permite acomodar ambas posiciones, estableciendo por ejemplo que el aumento será de un porcentaje determinado por un período, dado que la inflación se encuentre dentro de determinado rango (medida por un tercero imparcial) pero que el acuerdo se revisará incluso retroactivamente si la inflación supera cierto umbral. En este caso, ambas preocupaciones de credibilidad se verían
superadas por las cláusulas contingentes.

En resumen, una buena negociación se centra en crear valor antes que en reclamarlo. Si las partes tienen la conciencia de lo que implica ser un buen negociador, las probabilidades de que ambas partes se vean beneficiadas por la creación de valor se amplían. Sin embargo, por condición humana, nuestro instinto, o sentido común, nos guía hacia situaciones que complican las negociaciones, mediante sesgos, preconceptos, mitos y comportamientos que requieren de un marco conceptual más formal para ser identificados y corregidos. A partir de un enfoque sistemático, podemos intentar corregir estos sesgos, y generar valor en las negociaciones. Con lo expuesto, un buen negociador intentará respetar los siguientes principios para generar valor en una negociación (4):

• Construir confianza y compartir información estratégicamente

• Hacer preguntas para entender lo que la contraparte persigue o requiere

• Brindar información relevante

• Negociar varios aspectos simultáneamente

• Proveer información objetiva y exacta

• Valorar la credibilidad

• Contemplar la continuidad en el tiempo del vínculo con la contraparte

Vemos en las noticias, especialmente en épocas de negociaciones paritarias, la generación de conflictos, e incluso de medidas de fuerza tales como huelgas, o medidas extremas tales como despidos, y conociendo las dificultades de abordar negociaciones, nos preguntamos si muchos de estos conflictos no serían más fácilmente superables si las partes se sentaran a negociar en plena conciencia de sus sesgos, con el objetivo primordial de crear valor para luego definir la forma de asignar ese valor, en vez de pelear solo por un pedazo lo más grande posible de una torta fija y limitada. Las partes más calificadas tienen igualmente la responsabilidad de enfrentar sus limitaciones, y ayudar a su contraparte a identificar las propias, todo dentro de un ámbito de negociación claro y lo más transparente que la estrategia permita. El desafío es muy grande, pero una mejor conciencia de la dinámica de las negociaciones podrá contribuir a obtener mejores resultados para todos.

* Alfredo B. Roisenzvit (@aroisenzvit) es consultor internacional y CEO de Erudias Blended Learning

Referencias

1 – Refiérese al cúmulo de libros efectistas sobre liderazgo, negociación, y tácticas para ser millonario que se ofrecen en las vidrieras de las librerías en los aeropuertos…

2 – The Mythical Fixed Pie of Negotiations, Bazerman and Moore

3 – Tucker, A “prisoner’s dilemma” (Poundstone, 1992)

4 – Fuente: Judgment in managerial decision making/Max H. Bazerman, Don Moore. CH 9

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